Eine der wesentlichsten Veränderungen in unserem Alltag heißt “Social Media”. Soziale Netzwerke wie Twitter, Facebook, Xing und Co. haben unser Verhalten in Bezug auf den Umgang mit Information und gegenseitigen Austausch revolutioniert. Das neue Netz ist eine Industrie geworden, die sich, wie jede Industrie, selbst am Leben erhalten kann. Kontakt- und Informationsmanagement sind tagesfüllende Aktivitäten geworden, iPhone oder smartphone ermöglichen zudem die uneingeschränkte Mobilität. Wir können theoretisch immer und überall mit fast allen Informationen und Menschen dieser Welt vernetzt sein. Das eröffnet neue Märkte, neue Kunden, neue Bedürfnisse und neue Produkte.

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sich auch Employer Branding und Personal-Marketing im digitalen Bereich abspielt und versuchen sich den neuen Markt zu erschließen. Was ist aber wirklich sinnvoll, welche Strategien sind anzuwenden? Wie viel Zeit kostet der Einsatz im Netz und wie kommuniziert man eigentlich im Web? “In einem hoch dynamischen Kommunikationsfeld gibt die Tagung Personalmanagement Online klare Antworten. Best Case-Vorträge dokumentieren erfolgreiche Strategien, Praxisworkshops erlauben Einblicke in Strategiefindung, Instrumentarien und den rechtlichen Hintergrund für Employer Branding, e-Recruiting und Personalentwicklung. Inhaltliche Schwerpunkte werden auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten, Diskussionen in kleinen Gruppen gewähren tiefe Einsichten in komplexe Sachverhalte, Perspektivwechsel führen zu neuen Erkenntnissen.

Am 30. September und 1. Oktober veranstaltet die Quadriga Hochschule Berlin in Kooperation mit dem Magazin “Human Resources Manager” in Berlin die Tagung Personalmanagement Online – Employer Branding, Recruiting und Personalentwicklung im Social Web. Die Tagung versteht sich als interaktive Plattform, inhaltliche Schwerpunkte werden auf die Bedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten, Diskussionen in kleinen Gruppen gewähren tiefe Einsichten in komplexe Sachverhalte des HR-Managements, Perspektivwechsel führen zu neuen Erkenntnissen.”

AUTOR: Tobias J. Hoffmann, Wiesbaden, August 2o10

Mit der Frage nach der Motivation des Menschen beschäftigten sich schon die Philosophen der Antike. In unserer heutigen Leistungsgesellschaft ist die Frage nachdem was uns antreibt akuter denn je. Nur motivierte Führungskräfte und Mitarbeiter sind auf Dauer zufrieden und leistungsbereit.

Nach einer Studie des Gallup-Institutes von 2009 würden morgen lieber 60% der deutschen Mitarbeiter nicht wieder an ihren Arbeitsplatz gehen. Nur 15% gehen wirklich gerne hin. Welche Voraussetzungen müssen also geschaffen werden, damit Menschen motiviert arbeiten können?
Mit der MotivStrukturAnalyse MSA® wurde ein Instrument der Persönlichkeitsdiagnostik entwickelt, welches die intrinsischen Motive und Antriebe eines Menschen erfasst. 18 individuelle und handlungsleitende Grundmotive eines Menschen werden mit Hilfe der MSA® sichtbar. Unter der Federführung des Psychologen Dr. Andreas Huber wurden Studien mit über 8500 Berufstätigen aus rund 140 Berufsgruppen durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen: Jeder Mitarbeiter muss individuell geführt werden!
Ein Beispiel: Herr Mayer, Führungskraft eines Konzerns hat sich vorgenommen, seine 12 Mitarbeiter über die Vorgänge im operativen Geschäft zweimal in der Woche ausführlich zu unterrichten. Die Informationen sind nicht zwingend notwendig, aber Herr Mayer möchte eine gute Führungskraft sein und seine Mitarbeiter am Erfolg der Firma teilhaben lassen. Doch scheinbar ist nur die Hälfte der Mitarbeiter wirklich an den Informationen interessiert. Die anderen empfinden die ständige Informationsflut als lästig und hören nicht zu.
Was bedeutet dies nun für Herrn Mayer? Es kommt immer darauf an, alle Mitarbeiter Ihren Antrieben entsprechend an Ihrem Arbeitsplatz abzuholen. Die einen benötigen viel Wissen, die anderen leben das Motiv Wissen eher pragmatisch und empfinden überflüssige Information als lästig. Für die Führungsarbeit ist dies eine entscheidende Information. Richtet Herr Mayer (der selbst gerne ausführlich informiert sein möchte) sein Verhalten als Führungskraft nur an seinen eigenen Motivausprägungen aus, kann dies zu Problemen führen, denn so erreicht er emotional nur die Mitarbeiter, die ihm ähnlich oder zumindest nicht unähnlich sind. Möchte er jeden Mitarbeiter erreichen, sollte Herr Mayer seine „one-fits-all“-Strategie überdenken und einen persönlichkeitsorientieren Führungsstil zeigen. Dies bedeutet, die eigene „Komfortzone“ unter Umständen zu verlassen und den Mitarbeiter dort abholen, wo er steht. So kann Herr Mayer die Motivation seiner Mitarbeiter unterstützen und dauerhaft die Teamleistung steigern.

Heute wird die MSA® bereits von vielen namhaften Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung, in der Teamentwicklung, im Führungskräftetraining, im Coaching und Mediation sowie im Leistungssport eingesetzt.

Abb 1: Das MSA®-Beispielprofil mit 18 bipolar wirkenden Grundmotiven der individuellen Persönlichkeit.

Weitere Informationen sowie die Möglichkeit einer kostenlosen Testversion der MSA® unter: www.emesa-pcm.com

Mit einer Zertifizierung zum MSA®- Berater können Personaler, Führungskräfte und Berater die MSA® für Ihren Bereich einsetzen. Weitere Informationen erhalten Sie jederzeit gerne unter: 0611 8804423-12.

Muss unser Bild des Gehirns umgeschrieben werden? Amerikanische Forscher haben an Ratten gezeigt, dass die Verschaltung verschiedener Areale miteinander nicht, wie bisher angenommen, hierarchisch aufgebaut ist, “sondern eher dem dezentralen System des Internets gleicht. Die jetzt in der Fachzeitschrift „Proceedings of the National Academy of Sciences” (PNAS) erschienene Studie basiert auf einer neuen Methode, die auch weitergehende Analysen der neuronalen Verbindungen ermöglicht.”

Der Wissenschaftler der Universität von Südkalifornien Larry W. Swanson, Professor für Biologie der Universität von Südkalifornien entwickelte eine neue Methode, um Schaltkreise im Gehirn zu identifizieren.

“Das resultierende Diagramm der „Verschaltungen“ war überraschend anders als landläufig angenommen. Statt einer geordneten hierarchischen Struktur fand sich ein Muster von Schleifen, eine Struktur, die dem Schaltbild eines Netzwerks für das verteilte Rechnen glich. „Wir haben an einer Stelle begonnen und uns die Verbindungen angeschaut”, so Swanson. „Es ergibt sich kein Organigramm. Es gibt kein Oben und Unten darin.“

Möglicherweise sollte die Struktur des Gehirns noch einmal überdacht werden. Die neuen Ergebnisse sprechen jedenfalls für eine nicht-hierarchische Organisation des Gehirns.

Quelle: www.scinexx.de

Bild: Johannes Hoentsch by pixelio

AUTOR: Roland Kopp-Wichmann

Ihre beruflichen wie auch privaten Beziehungen vertiefen sich, wenn Sie sich immer wieder in den anderen hinein versetzen können. Das ist einerseits eine Fähigkeit aber vor allem eine Bereitschaft. Denn dazu gehört die Einsicht, dass Ihre Meinung nur eine Sichtweise von vielen ist. Und dass der andere mit seiner Einstellung genauso recht haben kann.

Doch den anderen verstehen allein reicht nicht. Sie müssen es dem anderen auch zeigen, dass Sie ihn verstehen. Das geschieht am besten dadurch, dass Sie immer wieder in Ihren Worten wiederholen, was Sie verstanden haben. Beispielsweise mit Formulierungen wie

“Sie sind also der Meinung, dass …” oder “Ich verstehe Sie jetzt so, dass … Stimmt das?”

Die fragende Betonung ist wichtig, denn Sie lässt dem Gegenüber Raum, Ihrer Interpretation des Gehörten zuzustimmen oder gegebenenfalls zu korrigieren. Die Wirkung eines empathischen Gesprächsstils ist oft erstaunlich.
Vor allem in Konfliktgesprächen, in denen sich die Positionen verhärtet haben, wirkt ein empathischer Gesprächsstil entkrampfend und entlastend. Der andere muss dann nicht mehr um seinen Standpunkt kämpfen und ihn verteidigen, weil er sich von Ihnen verstanden fühlt.

Empathie ist nicht Akzeptanz

Wenn Sie dem anderen Ihr Verständnis signalisieren, heißt das nicht, dass Sie seine Ansicht teilen oder gar akzeptieren. Das ist ein häufiges Missverständnis. Sie stellen sich nur in die Schuhe des anderen und betrachten das Thema aus seiner Sicht. Denn oft sind Sichtweisen mit der jeweiligen Rolle verknüpft, also nicht objektiv.
Ein Beispiel: ob die Entlassung von Mitarbeitern eine notwendige Maßnahme ist oder ein brutaler Akt der Willkür, hängt ganz von der Rolle ab, die jemand einnimmt. Als betroffener Arbeitnehmer sieht man das naturgemäß anders als wenn man als Geschäftsführer für den gesamten Betrieb die Verantwortung trägt.

Kann man Empathie trainieren?

Prinzipiell schon, wobei es manche Menschen damit schwerer oder leichter haben. Wer unsicher ist und dies hinter einer vermeintlichen Härte seiner Standpunkte verbergen muss, tut sich sicher schwerer damit, die Meinungen anderer als gleichwertig anzusehen und dies auch zu äußern.
Wer immer nur um sich selbst kreist und jede abweichende Meinung nicht als Bereicherung sondern als Bedrohung erlebt, kann sich schwerer in andere einfühlen bzw. wird erst gar nicht die Bereitschaft oder Notwendigkeit dazu verspüren.
Andererseits kann derjenige leichter empathisch reagieren, der um die Relativität von Wahrnehmung und Interpretation von Ereignissen oder Situationen weiß. Der seinen Selbstwert nicht vom unbedingten Durchsetzen seiner Meinung abhängig macht, der also anderen auch mal recht geben kann ohne sich gleich massiv unterlegen zu fühlen.

Die handwerkliche Seite einer empathischen Gesprächsführung umfasst mehrere Stufen:

• Hören Sie erkennbar zu.

Dazu gehören auch nonverbale Zeichen wie körperliches Zuwenden, Nicken, Blickkontakt oder Kontaktaussagen wie “Mhm”, “Ja”, “Hmm” Auch Äußerungen, die das Gegenüber zum Weitersprechen ermuntern wie Nachfragen oder Wiederholen des letzten Satzes machen Ihr Zuhören sichtbar.

• Zeigen Sie, was Sie verstanden haben.

Hierzu gehören Formulierungen wie “Sie sagen, dass …” Es ist Ihnen wichtig, dass ich verstehe …” usw. Haben Sie das vom Gegenüber Gemeinte exakt wiedergegeben, wird dieser erleichtert antworten: “Ja, genau!” Doch auch wenn Sie nicht genau seinen Standpunkt getroffen haben, macht das nichts. Ihr Gesprächspartner wird es korrigieren und ergänzen.

Am besten ist es, wenn Sie die Kernaussagen des anderen in Abständen genau widerspiegeln können.

• Sprechen Sie die Gefühle des anderen mit an.

Es gibt keine rein sachlichen Gespräche. Auch bei der Diskussion um klare Zahlen und nüchterne Fakten spielen die Emotionen der Beteiligten eine wichtige Rolle. Sprechen Sie diese bei Ihrer empathischen Gesprächsführung angemessen an. Beispielsweise mit Formulierungen wie “Sie ärgern sich jetzt, dass wir …” “Sie sind enttäuscht, dass die Sache nicht weiter ist …”

• Beziehen Sie auch die Bedürfnisse mit ein.

Heftige Gefühle in einem Gespräch oder einem Konflikt deuten meist daraufhin, dass zugrunde liegende Bedürfnisse nicht berücksichtigt wurden bzw. der Gesprächspartner dies so erlebt oder befürchtet. Da dies dem anderen im Eifer des Gefechts meist völlig unbewusst ist, kann das für den Fortgang des Gesprächs entscheidend sein, auch diese Ebene mit einzubeziehen.

Durch Formulierungen wie “Das scheint Ihnen so wichtig zu sein, weil Sie befürchten, dass …” “Sie wollen unbedingt sicherstellen, dass …”

Doch übertreiben Sie das Einfühlen nicht. Eine Gespräch im Beruf ist kein Coaching. Und auch im privaten Gespräch sollten Sie nicht in eine Therapeutenrolle rutschen. Denn es geht ja auch um Ihren Standpunkt und Ihre Sichtweisen und Absichten. Und die sollten Sie auch einbringen und nicht erwarten, dass seinerseits der andere sich empathisch verhält.

Das Fehlen von Empathie in Gesprächen führt entweder zu einer Verhärtung der Standpunkte oder zum eskalierenden Konflikt. In Talkshows ist das oft zu beobachten. Weil jeder nur seine Position vertritt und die des anderen als “falsch” abwertet, hat am Ende jeder dieselbe Meinung wie zu Beginn. Es entstand kein Dialog, sondern nur ein gemeinsames Monologisieren.
Im Idealfall ist das Ergebnis einer empathischen Gesprächsführung ein beiderseitig besseres Verständnis. Ihr Gesprächspartner hat – durch Ihr Einfühlen – besser verstanden, worum es ihm geht. Und Sie haben ihn ebenso besser verstanden. So haben Sie beide gute Chancen, gemeinsam nach konstruktiven Lösungen zu suchen.
Ein Tipp zum Schluss. Sein eingefahrenes Gesprächsverhalten zu ändern, ist nicht leicht. Es braucht dazu einen Entschluss und Bewusstheit in der Situation. Am besten, Sie nehmen es sich vor, bei einem der nächsten Gespräche einmal auszuprobieren.

Bild: iStock_000004615817XSmall

Aufwendungen für psychologisch orientierte Weiterbildungen werden endlich von den Finanzämtern anerkannt.
Das eigene Wissen wird immer wichtiger, Weiterbildungen sind für jeden Arbeitnehmer und für alle selbstständigen Dienstleister ein Thema, da jedes neu erworbene Wissen zu neuen und besseren Einnahmequellen führen kann. Doch Aus-, Fort- und Weiterbildungen sind teuer. Wenn die Weiterbildung der “Erhaltung beruflicher Kenntnisse und Fertigkeiten” sowie der “Anpassung an die Entwicklung der beruflichen Verhältnisse” dient, besteht Steuerminderungsmöglichkeit. Voraussetzung für eine Anerkennung ist der berufliche Bezug.

“Zur Zukunftsvorsorge gehört nicht nur die Bildung von wirtschaftlichem Kapital, sondern auch die Vervollkommnung des eigenen Wissens”, kommentiert Monika Fauser, Geschäftsführerin der SKD Steueroptimierte Kapitalanlagen Deutschland GmbH in Frankfurt. “Deshalb finden wir es besonders wichtig, Lohnsteuerzahler über die Möglichkeiten der Kombination von beiden Elementen zu informieren.” Unter dem Namen “Fairmögensbildung®” setzt die SKD Frankfurt daher nicht nur auf ein ganzheitliches und nachhaltiges Konzept für Vermögensaufbau und Altersvorsorge, sondern informiert auch regelmäßig über ungenützte Sparpotenziale: “Unser Ziel ist die strategische Senkung der Steuerlast unserer Kunden. Neben einem individuell angepassten Anlagekonzept gehört dazu auch die Ausnutzung jeder sich bietenden Steuerminderungsmöglichkeit.”

Quelle: www.ad-hoc-news.de

Im deutschen Gesundheitswesen sind die Krankheitskosten von psychischen und Verhaltensstörungen deutlich angestiegen. Wie das Statistische Bundesamt mitteilt, “lagen die Kosten im Jahr 2008 bei knapp 28,7 Milliarden Euro. Für gut die Hälfte dieser Kosten waren nur zwei Diagnosen verantwortlich: 9,4 Milliarden Euro wurden für Demenzerkrankungen und 5,2 Milliarden Euro für Depressionen ausgegeben. Ein Zeitvergleich zeigt, dass die Kosten durch psychische Erkrankungen von 2002 bis 2008 besonders stark gestiegen sind: Mit 5,3 Milliarden Euro war das Plus hier höher als bei allen anderen Krankheitsarten.”

Es gibt keine eindeutige Erklärung für diese Zunahme der Erkrankungen, vermutet wird, dass Ärzte und Patienten psychische Krankheiten besser erkennen als früher und dass die Bereitschaft, eine derartige Erkrankung zuzugeben, größer geworden ist.

welt.de schreibt, dass Experten der Krankenkassen annehmen, dass viele Arbeitnehmer dem Stress am Arbeitsplatz nicht mehr gewachsen sind.

Eine vom Software-Anbieter Symantec in Auftrag gegebene Studie des Marktforschungsunternehmens Emnid befragte knapp 600 Berufstätige in Deutschland zu ihrem Erholungs-und Entspannungsverhalten im Urlaub. Ergebnis: 52 Prozent rufen selbst im Urlaub ihre geschäftlichen E-Mails ab. Rund 34 Prozent nutzen dazu ihr privates Laptop oder das Smartphone. Immerhin 18 Prozent nehmen sogar das Notebook, Smartphone/Personal Digital Assistant (PDA) oder ein internetfähiges Handy ihres Arbeitgebers mit in den Urlaub, um geschäftliche E-Mails zu lesen und zu beantworten.

Abzuschalten um abschalten zu können fällt offensichtlich schwer, laut Studie haben Männer damit noch größere Schwierigkeiten als Frauen. 63 Prozent der berufstätigen Männer räumten ein, einen Teil ihrer Regenerationszeit mit geschäftlichen E-Mails zu verbringen. Frauen schalten besser ab: 39 Prozent der Umfrageteilnehmerinnen bearbeiten ihre E-Mails auch während des Urlaubs. Auch viele Familien lassen den Berufsalltag nicht vollständig hinter sich. So werden in zirka 33 Prozent der Familien mit Kind geschäftliche E-Mails auch im Urlaub beantwortet. Bei Familien mit zwei Kindern loggen sich indes etwa 39 Prozent der Befragten regelmäßig in ihre E-Mail-Accounts ein.

Die private und geschäftliche Nutzung von Handy & Co werden dabei immer öfter vermischt. Ein Drittel der Befragten gab an, auch private Geräte zum Abrufen der geschäftlichen E-Mails zu nutzen oder sich über ihre persönlichen PDAs, Smartphones oder Notebooks auf dem laufenden zu halten. Für sie ist es inzwischen selbstverständlich, dass sie mit ihren eigenen Geräten auf Daten im Firmennetz zugreifen dürfen. Dieser globale Trend zur „Consumerization of IT“ beeinflusst das Geschäftsleben nachhaltig.

Quelle und mehr Information: Emnid-Umfrage: Deutsche rufen selbst im Urlaub geschäftliche E-Mails ab

Bild: Stefan Ddorf by Pixelio

AUTOR: Dr. Gerd Heyde

Das neue Persönlichkeits- und Werteinventar SOSIE fokussiert durch seine Bandbreite und Messmethodik nicht nur auf die für eine berufliche Funktion erfolgskritischen, sondern auch auf die vernachlässigbaren Aspekte der Person. Der Testanwender ist daher angehalten, sich vor der Testung mit den konkreten Tätigkeitsanforderungen auseinandersetzen und mit Hilfe der Testskalen ein differenziertes Profil der geeigneten Persönlichkeit abzuleiten. Der Testperson hingegen wird durch das Forced-Choice-Aufgabendesign ein bewusstes Verfälschen ihres Testergebnisses erschwert, bzw. unmöglich gemacht. Beide Aspekte tragen zu einer deutlichen Erhöhung der Validität des SOSIE gegenüber herkömmlichen Persönlichkeitstests bei und helfen so, Personalentscheidungen zu optimieren.

Der ideale Mitarbeiter

Es ist eine Binsenweisheit, dass die Prognose des beruflichen Erfolgs nur mit Informationen über die Leistungsfähigkeit und die Persönlichkeit von (potentiellen) Mitarbeitern gelingt. Fragen, wie „Passt der Bewerber auf die zu besetzende Stelle?“, „In welcher Funktion kann ein Mitarbeiter seine Fähigkeiten optimal entfalten?“ oder „Welche Entwicklungsmaßnahmen sollten eingeleitet werden, damit die beruflichen Anforderungen besser bewältigt werden können?“ haben für alle Beteiligten eine große Bedeutung und sollten daher sehr sorgfältig beantwortet werden.

Während im Leistungsbereich die Schulbildung, die Berufsausbildung, das Studium oder der berufliche Werdegang mit entsprechenden Beurteilungen und Zeugnissen bereits einen ersten tieferen Einblick in das Wissen und die kognitiven Fähigkeiten eines Menschen erlauben, ist die Einschätzung der Persönlichkeit eine weitaus schwierigere Angelegenheit. Das Selbst- und Fremdbild einer Person kann zum Teil massiv durch spezifische situative Rahmenbedingungen oder systematische Beurteilungsfehler verzerrt werden. Zudem werden die Vielfalt der unterschiedlichen Aspekte der Persönlichkeit, die Komplexität ihrer individuellen Ausprägungen und ihre unterschiedliche Relevanz für bestimmte Fragestellungen häufig nicht richtig erkannt und bewertet.

Wissenschaftliche Persönlichkeitstests

Um an dieser Stelle Abhilfe zu schaffen, hat die psychologische Persönlichkeitsforschung im Laufe der letzten Jahrzehnte eine Reihe hochwertiger, methodisch und statistisch abgesicherter Instrumente entwickelt. Sie helfen, die Beurteilung der Persönlichkeit zu objektivieren und ihre Aussagekraft zu sichern.

Ein innovatives Instrument, das diese Reihe fortsetzt, ist der neu erschienene SOSIE. Seine Inhalte basieren auf den grundlegenden empirischen Arbeiten zur Persönlichkeit und zum Wertesystem des Menschen von R. B. Cattell, J. P. Guilford und H. A. Murray. SOSIE wurde speziell zur standardisierten Erfassung von beruflich relevanten Persönlichkeitsmerkmalen, persönlichen Werthaltungen, Arbeitsmotivation sowie interpersonellem Verhalten entwickelt. Er ermöglicht damit eine umfassende Einschätzung einer Person in Bezug auf konkrete berufliche Anforderungen.

Auf Grundlage einer Selbsteinschätzung auf insgesamt 20 Persönlichkeits- und Werteskalen liefert SOSIE Informationen über das Denken und Verhalten eines Menschen. Diese Informationen lassen sich in sinnvollen Bezug zu speziellen berufsbezogenen Fragestellungen setzen. Der Test wurde besonders abgestimmt auf die Erfassung von Persönlichkeitsmerkmalen und Werten von Führungskräften, Nachwuchsführungskräften, Fachkräften und Studenten in höheren Semestern (als potenzielle Fach- und Führungskräfte). Seine Hauptanwendungsbereiche sind, neben Auswahl- und Platzierungsentscheidungen, die Personalentwicklung, das Coaching und die Karriereberatung.

Dimensionen der Persönlichkeit – Teil 1
Dominanz, Disziplin, Emotionale Kontrolle, Geselligkeit
Dimensionen der Persönlichkeit – Teil 2
Behutsamkeit, Originalität, Toleranz, Antriebsstärke
Zwischenmenschliche Werte
Bedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit, Konformität, Soziale Eitelkeit, Freiheitsstreben, Altruismus, Führungsmotivation
Arbeitsbezogene Werte
Kosten-Nutzen-Orientierung, Ambition, Bedürfnis nach Abwechslung und Spannung, Entschlossenheit, Ordnung und Planung, Zielorientierung

Forced-Choice bei der Selbstbeschreibung

Durch seine Forced-Choice-Aufgaben nimmt SOSIE unter den bestehenden eignungsdiagnostischen Verfahren eine besondere Stellung ein: Er bietet eine hohe Verfälschungssicherheit, besitzt eine ausgeprägte Realitätsnähe und bricht mit dem Paradigma der rein stärkenorientierten Auswahl im Personalbereich.

Anders als bei herkömmlichen Persönlichkeitstests sind die Testpersonen beim SOSIE aufgefordert, stets zwischen gleich attraktiven Antwortalternativen zu wählen und diese in eine persönliche Präferenzhierarchie zu bringen. Es werden also Entscheidungssituationen provoziert, wie sie im „richtigen Leben“ immer wieder durchlaufen werden, da die Anzahl der Verhaltensweisen, die parallel gezeigt werden können, praktisch begrenzt ist. Gerade dieser Wahlzwang ist auch der entscheidende Vorteil im Rahmen der Eignungsdiagnostik: Die Testperson kann sich nicht bewusst im Sinne der sozialen Erwünschtheit (positive Selbstbeschreibung auf sämtlichen Dimensionen) darstellen.

Der Testanwender hingegen wird im Vorfeld des Testeinsatzes dazu angehalten, Entscheidungen darüber zu treffen, welche der 20 Dimensionen und Werte der Persönlichkeit hinsichtlich bestimmter beruflicher Funktionen „vernachlässigt“ werden können und welche erfolgskritisch sind. Diese Vorgehensweise widerspricht den gängigen Kompetenzprofilen, die lediglich auf das Stärkenportfolio von Bewerbern und Mitarbeitern fokussieren und somit kein ganzheitliches berufsbezogenes Persönlichkeitsprofil widerspiegeln. Abgerundet wird das Verfahren durch 11 von Experten definierte, unterschiedliche idealtypische Profile (z. B. Vorstand mittelständisches Unternehmen, Geschäftsführer Kleinunternehmen, Leiter Vertrieb, Leiter Personal, Existenzgründer). Diese können als Referenz für die Ergebnisinterpretation herangezogen werden oder als Vorlage für die Definition eigener Profile dienen.

SOSIE in Kürze

SOSIE wurde in Deutschland an rund 1000 Fach- und Führungskräften validiert und normiert. Er kann im Bereich der Personalselektion und -platzierung, der Personalentwicklung, des Coachings und der Karriereberatung eingesetzt werden. Der Test steht sowohl als Online-Verfahren als auch in einer Papier-Bleistift-Version zur Verfügung. Für die Ergebnisinterpretation liegen vier unterschiedliche Normgruppen vor: Führungskräfte, Nachwuchsführungskräfte, Fachkräfte (ohne Führungsaufgabe) und Studenten (als potenzielle Fach- und Führungskräfte). Die Testauswertung erfolgt computergestützt. Dem Anwender werden ausführliche Berichte zum Testergebnis in Textform und in übersichtlicher grafischer Form zur Verfügung gestellt. Pearson Assessment bietet für SOSIE Informationstage und Anwenderschulungen an.

Die Entwicklung des SOSIE orientierte sich streng an den Erfordernissen der wissenschaftlichen Testkonstruktion und an den Richtlinien der DIN 33430 – Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen. SOSIE bietet somit eine solide Grundlage für eine hochwertige Eignungsdiagnostik.

www.talentlens.de

Ein Gespräch mit Professor Dr. Steven Reiss, dem Begründer des Reiss Profile.

Dr. Steven Reiss, emeritierter Professor für Psychologie und Psychiatrie der US-amerikanischen Ohio State University ist Motivationsforscher und Begründer des Reiss Profile. Im Fokus seiner Arbeit stehen die Lebensmotive der Menschen und deren Einfluss auf Wertehaltungen und die Entwicklung der Persönlichkeit.

Herr Professor Reiss, wie sind Sie an die Motivationsforschung herangegangen?
Reiss: Begonnen haben wir mit der Frage „Was wollen die Menschen eigentlich und welche Wünsche bestimmen ihr Handeln?“ Wir waren weltweit das erste Forscherteam, das dieser Frage empirisch nachging und Menschen dazu befragte, wonach sie streben. Das heißt, wir erstellten eine lange Liste möglicher Wünsche und ließen die Befragten bewerten, wie stark sie diese anstreben. Anhand mathematischer und psychometrischer Verfahren filterten wir dabei sechzehn fundamentale Lebensmotive heraus. Aus diesen entwickelten wir das Reiss Profile, ein einzigartiges und sehr zuverlässiges Instrument, um die individuellen Motive, Werte und Ziele von Menschen zu messen.

Ihr erstes Buch zu diesem Thema trägt den Titel „Who am I?“*. Darin gehen Sie auf den Begriff des „werteorientierten Glücks“ ein. Was meinen Sie damit?
Reiss: Werteorientiertes Glück heißt für mich das Glück, das aus der Befriedigung von Lebensmotiven resultiert. Dies steht im Gegensatz zu einem allein situativen Empfinden. Sigmund Freud hat einmal gesagt, wir seien vor allem durch Triebe und psychische Energie motiviert. Unser Ansatz ist ein anderer: Wir sagen, dass menschliches Verhalten aus dem Ausdruck von grundlegenden Werten, Zielen und Motiven besteht. In unserer Sprache sagen wir auch „We value, what we want and we want, what we value“.

Dabei gehen Sie von sechzehn Lebensmotiven aus, die das menschliche Handeln prägen. Können Sie uns diese Motive kurz in ihrer Relevanz für die Arbeitswelt vorstellen?
Reiss: Das ist ein sehr komplexes Thema ist, aber ich will es versuchen. Man kann sagen, dass „Anerkennung“, „Rache/Wettkampf“ und „Emotionale Ruhe“ die Motive des Profils sind, die in ihrer Kombination Aussagen über die psychische Stabilität von Personen ermöglichen. Während zum Beispiel „Rache/Wettkampf“ das Streben nach Konfliktvermeidung auf der einen und Wettkampf und Siegenwollen auf der anderen Seite zeigt, misst das „Ruhe“-Motiv unser Bedürfnis nach Angstvermeidung bzw. Risikofreude. Es lässt so Rückschlüsse auf die Stressresistenz von Menschen zu.
In einen Führungskontext gestellt, sind auch Motive wie Macht, Unabhängigkeit, Ehre, Idealismus, Neugier, Status, Sparen, Ordnung und Beziehungen relevant. Die restlichen Motive körperliche Aktivität, Ernährung, Eros und Familie seien hier der Vollständigkeit halber erwähnt.

Wie muss man sich die Arbeit mit dem Reiss Profile in der Praxis vorstellen?
Reiss: Alle die genannten Motive werden in einem standardisierten Test erfasst und lassen sich anhand der Ausprägung im Profil analysieren. Dabei gilt: Die durchschnittliche Ausprägung eines Motivs gibt keine großen Aufschlüsse über die Persönlichkeit, denn das darauf basierende Verhalten wird von der Gesellschaft als „normal“ empfunden. Soll heißen: Ein Mensch muss keine besonderen Verhaltensweisen oder Gewohnheiten entwickeln, um das entsprechende Motiv erfüllt zu bekommen.

Anders sieht es mit sehr stark oder sehr schwach ausgeprägten Motiven aus. In diesem Fall muss das Individuum besondere Verhaltensweisen und Gewohnheiten entwickeln, um die in diesen Bereich fallenden Motive regelmäßig erfüllt zu bekommen und eine Gefühlstiefe zu erreichen. Das Reiss Profile lässt somit Aussagen über persönliche Motive und Werte und unveränderliche Wesensmerkmale zu. Darauf basierend wird es möglich, auch das Verhalten von Menschen vorherzusagen.

Lassen sich aus den Motiven bestimmte Persönlichkeitstypen ableiten?
Reiss: Ich möchte das so nicht mit „ja“ beantworten, denn es führt schnell zu Stereotypen. Unser Ansatz zeichnet sich gerade dadurch aus, dass er das Individuum betont. Durch die feine Differenzierung und die Sensibilisierung dafür, wie sich Motivationsprofile unterscheiden, fördert unser Ansatz die Toleranz und Wertschätzung für die Unterschiede zwischen Menschen.

In Ihrem Buch „The Normal Personality: A New Way of Thinking About People“** setzen Sie sich intensiv mit unterschiedlichen Verhaltensweisen auseinander. Was ist der neue Weg des Denkens über Menschen, den Sie dabei aufzeigen wollen?
Reiss: Für mich lautet die entscheidende Frage: Wer definiert, welche Verhaltensweisen wir als gesund oder krank empfinden? Wir neigen oftmals dazu, Andersdenkende abzulehnen oder vorschnell als psychisch krank einzuordnen. Man kann menschliches Handeln jedoch auch ganz anders betrachten. Hinter persönlichen und Beziehungsproblemen verbergen sich oft ganz „normale“ Antriebe. Es geht um eine Weiterentwicklung meiner Motivationstheorie und die Anwendung auf unterschiedliche Lebensbereiche – zum Beispiel Führungssituationen und Alltagskommunikation.

In Deutschland wird das Reiss Profile in den letzten Jahren sehr erfolgreich in der Arbeit mit Spitzensportlern eingesetzt. Beispiele sind der Olympiakader der Gewichtheber, die Handballnationalmannschaft der Männer, die Biathletinnen und Biathleten, aber auch einige Fußballbundesligisten. Was halten Sie von diesem Ansatz?
Reiss: Ich begrüße das außerordentlich. In Deutschland ist es so, dass Peter Boltersdorf, der selbst jahrelang sehr erfolgreich im Spitzensport trainierte, das Reiss Profile in den Sportbereich eingeführt hat. Er arbeitet dabei direkt mit den Trainern und den Sportlern und zeigt zum Beispiel, wie der Athlet sein Verhalten in Stress-Situationen verbessern kann. Er schaut aber auch auf das Verhältnis zwischen Trainer und Athleten oder zwischen den Spielern eines Teams. Das Reiss Profile ist mittlerweile sogar zu einem Teil der Ausbildung an der Trainerakademie des Deutschen Olympischen Sportbundes geworden.

Welche weiteren Anwendungsfelder gibt es?
Reiss: Sie können die Methode überhaupt dort einsetzen, wo es darum geht, Mitarbeiter auszuwählen, zu motivieren und zu führen. Wie leistungsfähig ein Mitarbeiter ist, das wird in erster Linie durch „Wissen“, „Können“ und „Wollen“ definiert. Der Aspekt des „Wollens“ wird meiner Meinung nach bislang jedoch vernachlässigt. Das Problem dabei ist, dass Motivationsdefizite sich nicht durch Qualifikationsmaßnahmen kompensieren lassen. Genau hier bietet das Reiss Profile Unterstützung. Führungskräfte können damit ihr eigenes Führungsverhalten optimieren. Bei der Personalauswahl unterstützt das Profil dabei, die richtigen Leute an den richtigen Platz zu setzen. Das sind nur wenige Beispiele, die sich beliebig fortführen ließen.

Werfen wir einen Blick in die Zukunft: Was sind für Sie die wichtigsten Ziele Ihrer weiteren Arbeit?
Reiss: Mein Wunsch ist, dass es uns gelingt, im wirtschaftlichen Umfeld zum Entstehen einer neuen Kultur in der Personalarbeit beizutragen. Letztlich geht es ja auch darum, die Eigenverantwortung der Beteiligten zu fördern und sie dort abzuholen, wo sie ihre Motivation finden. Vereinfacht gesagt: Wenn man wissen möchte, was Menschen in Zukunft tun werden, muss man zuerst herausfinden, was sie wirklich wollen – und dann davon ausgehen, dass sie diese Wünsche in ihrem Handeln auch befriedigen werden.

Das Interview wurde anlässlich des letzten Deutschlandsbesuchs von Steven Reiss im September 2009 in Köln geführt.

* 2009 unter dem Titel „Wer bin ich und was will ich wirklich? Mit dem Reiss Profile die 16 Lebensmotive erkennen und nutzen“ im Redline Verlag auf Deutsch erschienen.

** 2009 unter dem Titel „Das Reiss Profile. Die 16 Lebensmotive. Welche Werte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrunde liegen“ im GABAL Verlag auf Deutsch erschienen.

Links:
reissprofile.eu

faculty.psy.ohio-state.edu

AUTORIN: Natalia Blank, Hamburg, Juli 2010

Der wirksame Ansatz, um Führungspersönlichkeit und Teamperformance zu entwickeln

Der ARP® bietet einen praktikablen Ansatz, um personale Autorität und Verantwortung zu entwickeln. Diese sind die entscheidenden Steuerungskräfte für konstruktives Einflussnehmen und Gestalten des persönlichen und beruflichen Umfelds.

Der ARP® ist entwickelt worden für Menschen, die Führungsverantwortung haben oder übernehmen, damit sie effektiver zu Leistung inspirieren und Erfolge in der Organisation bewirken können und wirkt damit im Sinne von Transformational Leadership. ARP® steht für:

„Authority“ – Personale Autorität
„Responsibility“ – Verantwortung
„Power“ – Einflussfähigkeit

Mit dem ARP® steht ein Instrument zur Verfügung, Führungspersönlichkeit und
Teamperformance zu entwickeln. Der ARP® bietet eine Landkarte – ein „mapping“ – für individuelle Entwicklungspläne und Lernhilfen an, die zu besserer Lebensqualität und hervorragenden Leistungen führt. Wenn Sie den ARP® einsetzen, lernen Sie, wie personale Autorität und Verantwortung gemessen werden und wie Sie diese steigern können. Auf Basis ausgewählter Szenarien werden die wesentlichen Elemente präzise definiert und inhaltlich intensiv erschlossen. Sie beginnen sofort, an der Erweiterung ihres Verhaltensrepertoires zur Steigerung ihrer Gestaltungsfähigkeit zu arbeiten.

Nutzen:
In Zeiten, in denen die Komplexität zunehmend wächst und Veränderungsprozesse unabdingbar sind, wird immer klarer, dass es allein die Menschen sind, die Veränderung zu gestalten. Der ARP® lenkt den Blick auf die entscheidenden Faktoren, die eine Führungsperson zum erfolgreichen Change-Facilitator machen. Der ARP® ist ein Radarsystem für persönliche Weiterentwicklung.

Bei der Anwendung des ARP® identifizieren Sie die entscheidenden Steuerungspunkte für Einflussfähigkeit und justieren diese individuell an konkreten Handlungsfeldern. Sie bekommen einen Blick für die Kräfte und Energien (Power), die immer und überall entstehen, wenn Menschen sich organisieren.
Sie lernen, wie Sie Konflikte produktiv angehen und pro-aktiv gestalten
können. Sie erkennen, wie Teams Synergien generieren, wie Teams ihr Potenzial
optimal ausschöpfen können und wie diese zur Hochleistung motiviert werden.

Lizenzierungen:
Die Future Systems Consulting GmbH bietet Lizenzierungsseminare für den ARP® an. Für nähere Informationen kontaktieren Sie uns gern!

Link: Future-Systems-Consulting